- 管理端七个看板指标均由业务表当场计算，非人工录入
- 同屏两个及时率口径不同：销售看发货对交期，生产看完工对计划
- 六个看板接口已补权限码，进门看全公司汇总，未做行级范围
- 销售台账口径写在代码注释里：订单加已转生产的首件报价单
- 报表中心三张表后端完备但管理端无入口；历史件相似检索待建
22.1 月度经营会那两个小时
每月一次的经营会上，通常是这样：老陈让小徐讲销售，小徐投一张表；讲到生产，车间主任说"上个月那批拖了是因为料没到"；财务插一句"那批的款还没收"。
三个人说的其实是同一件事的三个面，但每一面都得自己准备，会开完，没人把这三面存下来。 下个月重来一遍。
这一章讲两件事：这套系统把哪些面合成了一屏（决策），以及这场会说完之后留下了什么（沉淀）。 前者是驾驶舱，后者是台账和历史记录。
22.2 七个视图，一人一面
管理端有七个看板页面：一个综合总览，加销售、生产、采购、质量、仓储、财务六个分舱。总览开门见山给五组数：今天和本月的订单额（带上月对比）、本月产值、待审批条数（还按类型拆开）、异常数（待处理异常 + 检验不合格 + 未关闭客诉三项相加）、最近三十天每天的销售走势；底下再挂两张清单——最近八条待审批、最近八条未解决异常。
分舱各自的门面大致是这样：
| 分舱 | 上面有什么 |
|---|---|
| 销售 | 报价到订单的转化率、客单价、回款与回款率、交期及时率、活跃客户数、前五大客户集中度、客户阶段分布、客户前十名、产品前十名 |
| 生产 | 在制与已计划工单数、今日产出、交期达成率与样本数、平均生产周期、返工率、异常平均处理时长、逾期工单数、工单状态分布、工序工时排行、异常类型分布 |
| 质量 | 一次合格率、本月检验批次、劣质成本（加权件数）、客诉关闭率、客诉平均处理时长、平均满意度、缺陷前十名、处理方式分布 |
| 财务 | 应收总额、本月与上月回款、应收周转天数、本月开票额、未开票额、对账完成率、账龄五段、回款方式分布、客户应收前十名、发票状态分布 |
| 采购 | 本月采购额、待处理请购、在用供应商数、到货及时率、供应商集中度、执行率、品类分布、状态分布 |
| 仓储 | 库存记录数、物料种类、库存总量、低库存条数、健康率、周转率、呆滞数、盘点准确率、入库走势、预警前十名 |
这十七八个数字全部是当场从各业务表算出来的，不是谁录进看板的——这是它和"手写周报"最大的分别。
22.3 三处分叉，看之前必须知道
一屏之上有三处口径要交底，不然会开成吵架。
其一，同屏有两个"及时率"，不是一回事。 销售舱那个看的是发货日期不晚于订单交期；生产舱那个看的是实际完工不晚于计划完工，且没填实际完工时间的工单不进分母（没样本时显示两个横线，不显示零，这是前一阵改的）。同一批订单，两个数可以差很多，因为它们量的本来就不是同一件事：一个是"客户等到货等了多久"，一个是"车间按计划干完没有"。这两个都留着是对的，但开会时必须说清今天念的是哪个。
其二，"本月产值"用计划日期归月，达成率用实际时间。 前者还是老写法：一张拖到下月才真完工的工单，产值算在原来那个月。
其三，总览上那个"待审批"数，以前对不上，现在改读真源了。 看板以前读的是系统里一张早期的审批登记表，而真正在跑的审批走的是另一套四层结构（模板、节点、实例、每级历史），日常单据都走后者——所以那个数会明显偏小、下面"最近待办"清单也可能一条不显示。这一格改了：待审批和待办清单现在都直接读在跑的审批实例，按业务模块分组计数，申请人也从用户表解析出来。看板上的待审批和审批工作台看到的，是同一批单子。
仓储那五项以前读一张永无人写的老表（第二十一章展开），这一处改了：现在改读真在用的两条账（物料档案＋分仓库存行），那五个数跟着仓动了。剩一句要接上：库存周转率那一格仍是简化算法、屏上标着"估算"。
22.4 七个看板各挂一把门闩
七个看板页面挂的是七个权限点：综合总览一把钥匙，销售、生产、质量、仓储、采购、财务各一把。菜单跟着钥匙走，接口也跟着：没那把钥匙，直接在地址上请求那个看板，拿回去的是"无权访问"。 想只让某人只看质量，现在做得到。
这一条此前是整块漏的：六个看板接口只检查"登录了没有"，不查任何权限码，七个页面共用一个入口。菜单藏得住，接口藏不住——任何一个拿到账号的人（包括车间只读账号），就能把全公司应收、客户排行、供应商集中度带走。本批已补上（接口、权限基线、种子树、角色映射、前端路由与菜单六处同步）。
没补的是行级范围。 看板的主表——工单、采购单、库存记录、发票——大多没有归属格，把数据范围套上去只会得到一个新分叉：同一屏里一部分数被筛过、一部分没筛，两个口径放在一张纸上。 要看自己的数，走台账与销售工作台那条线，那条线按人筛得动。看板这一条线的边界就定成一句话：有钥匙才能进这道门，进门看到的是全公司汇总。
这句话得和第十七章那句连起来看：老陈要的"财务的数车间不许翻"，在单据和列表那条线上是真的（客户、订单、采购都挂了码、加了范围）；在看板这一条线上，现在是"没码进不来，进来不分行"。
这不是"权限不够细"，而是这一个模块当时就没挂码；挂上之后，它和单据那条线一样：能不能看先于看到多少。
22.5 台账：这才是"沉淀"的样子
和看板不同，台账那条线做得规矩，值得单独讲。
销售台账的口径写在那段代码的第一行注释里：台账 = 订单（首批与批量）+ 已经转过生产的首件报价单，两份合并；同一张报价单如果已经生成了首批订单，不重复并入。
这句话的价值不在对不对，在它被写下来了：两个人对"台账里该不该有这张单子"有分歧时，有一段可以引用的东西。第十四章讲过这本书对"口径"的定义——不是数字一致，是一致的理由被记着。
台账旁边站着的那些也是同一类东西：客户阶段每变一次留一条流水；审批四层各自留痕、批语原文在案；工艺路线按版次存、工单绑死它当时用的那一版；报价明细把产品规格与单价一并冗余下来，事后家底改了、历史单据不动。
这些加在一起，就是"上次那个价"能查到的原因。
22.6 报表中心：三张算好的表，没有门
后端还有一组报表接口：销售报表、生产报表、库存报表，各自带权限码，支持日期区间。它们读的是活数据，库存那一张读的是分仓记录（所以它是对的，和仓储看板不是一张表）。
问题是：管理端没有一个页面调它们。 接口封装写好了、码也配了、实现也在跑，页面上找不到入口。
这是这本书第二次写这种形状（第十五章的打印模板是第一次）：做完了后端，差最后一步接线。 区别是报表中心的数在别的页面上大多也能看到，所以它是"少了个趁手的入口"，不是"信息取不到"。
22.7 能查到的三件事，和还查不到的一件
读到这儿，可以给"当场能查一件事"一个具体的清单。今天就能对下属说的三句：
- "把上月所有返工过的工单拉出来，我看返工原因。" 派工单上有返工原因、质检结果、指派给谁，按工单能追到订单和客户。
- "这批货是哪一版工艺做的，谁批的？" 工单绑定版次，版次有生效与停用日期，审批历史里有批语和时间。
- "这个价是谁核的，什么时候核的？" 报价单上那两条路径分开记：走销售已知价的要审批，走领导核价的免审批但留下核价人和核价时间。
还查不到的是这句："给我找一个和这张图纸最像的历史件，看看当时多少钱、怎么做的。"
这一句的数据其实最全——产品资料编号贯穿询价、报价、订单、发货，图纸附件有目录，价格清单和物料与清单成本链都在，历史成交也在。缺的是检索与匹配那一步：没有算法把"像"这个字算出来。 这一件列在第二批建设里。它排在第二批是有原因的：厂里真正值钱的不是那张看板，是这个。 一个干了八年的工艺员脑子里的"这活儿我做过类似的"，是这本书第一章要留的东西。
22.8 这一章不做的事
- 不做自助拖拽分析。 看板上那十七八个数字是写死的组合，不能自己加图、换维度。
- 不做看板下钻到单据。 点一个数字跳不过去，得自己回列表页筛。
- 不做跨期间对比模板。 环比只有本月对上月，没有任意两段的比对。
- 不做经营结论生成。 系统不算"为什么跌了"，也不给建议。
- 不做数据大屏与对外展示。 这七个页面是给内部会用的。
22.9 今晚能定的三条
- 开会前先定"今天念哪个及时率"。 两个都留着，但每次只念一个，并且说清是哪一个。这一步不花钱，能省掉会上二十分钟。
- 待审批那格现在改到了真源，念它之前仍要对一眼。 那个数已不再读旧的登记表（22.3 其三）。但别把"屏上没几条"当成"没事可批"——它只算在跑的审批实例，人工挂起、线下压着的单子不在里头。
- 给台账那行注释找个对等物。 挑你们厂里最常争的三笔数（产值、回款、及时率），每笔写一行"这张表里它算的是什么"，贴在报表文件头上或者写进口径手册。第十四章那句话在这儿最值钱：口径不是数字一致，是一致的理由有人记着。
这一章能定的事就一句：账是当场算的、依据是留得下来的，两处对不上口的地方必须自己先说破——否则第一遍开会就会有人拿它质疑全部。