预测与测算：能不能提前知道，能不能当场算清

20.1 老陈问的是明天，系统答的是昨天

开生产例会，老陈问了一句最普通的话："这单交得上吗？"

这个问题问的是未来。这套系统能答的是过去和现在：已经逾期的有哪些、逾期几天、卡在哪一格。 再往前一步——"按现在的速度，哪天会晚"——它答不了。

这不是遮掩，是要把话说在前面：这本书里"预测"两个字，当前版本只有一个含义：把已经发生的数字算快一点。 真正面向未来的三件事（交期风险排序、相似件报价参考、不良按维度归集）都列在第二批建设，落地前不写成能力。

但"测算"这一头有东西可讲：厂里现在当场能算的账有哪些、算得准不准、哪几笔根本算不出来。这一章讲这三样。

20.2 交期：五把尺子，全是回头看

现在能拿到的与交期有关的数，一共五处：

• 逾期工单数：计划完工日期已过、状态还没到完工的工单有多少张。
• 在制工单进度表：按进度从低到高排前十条，逾期那几条打一个"延"字标记。
• 超期未转生产提醒：客户已确认、工艺已通过，但进计划超过七天还没开工单——会写一条通知给管理员和建单人。
• 报价到期提醒：按报价单上填的有效天数算，最后一天往前的三天里每天提一次，过期之后继续每天提一次。
• 销售与生产看板上各有一个"及时率"：一个是发货日期不晚于订单交期的比例，一个是实际完工不晚于计划完工的比例。

这五把尺子都是事后的：它们量的是"已经晚了"，不是"快晚了"。

差的正是那一步：手上有的数据其实够了——订单交期贯通、工单的计划与实际开完工时间（这两格是前一阵补上的，之前只有计划日期）、工序报工的完成数量与时间、检验的判定时间。拿剩余工序量对比同类产品的历史速度，就能给出一张"按现在的速度会延误"的清单。 这件事不需要模型，是纯计算；列在第二批，眼下没有。

所以今晚开会，谁问"这单能不能赶上"，答案还得是车间主任那句"我看了一眼，估计能"。系统能帮上的是把他说的那个"估计"事后对一对：他说能，实际完工时间就打在那张工单上。

20.3 成本与毛利：不是没做算法，是没有那个数

厂里最想知道的一笔是：这张报价，做了赚不赚钱。

这一笔现在算不出来，而且原因不在算法。 挨个看数据落在哪儿：

• 物料档案上没有价格格。 那上面有编码、名称、规格、单位、类型、安全库存、当前库存、库位、图纸，没有单价，也没有成本。
• 物料清单里有用量和损耗率，没有单价。 所以"一个成品由哪些料组成"是清楚的，"这些料值多少钱"接不上。
• 价格散在两个地方：采购单每一行有当次成交单价，报价单每一行有对外单价和含税价。两处都是"当时那一次"的价，没有一个地方把它们归到物料身上。
• 产品资料上有一格"参考成本"，紧挨着"参考售价"。注释写得很清楚：内部参考，不是客户报价。填不填、填得准不准，全看录资料那个人。

报价单上唯一被单独算出来的成本项是两条费用：工装治具费、工艺开发费，一次性和单价分得开（第八章讲过）。加上核价那一步留了核价人和核价时间，说明"这价是有人算过的"。

但"算过"不等于"系统算"。 眼下能靠系统算的成本类数字只有一个：质量看板上的"劣质成本"。它怎么算的要说清楚：把不合格数量按处理方式加权——报废算一倍、返工算一半、让步接收算一成、没写处理方式的算三成——权重是拍的，结果单位是件，不是钱。 字段名也是这么起的（数量）。

它有用：能看出哪种处置占得多。它也有边界：别把它当损失金额报给财务。

20.4 那格"车间负荷"，其实是工时排行

生产看板上有一块叫车间负荷。它做的是：把本月所有报工记录按工序分组，加总工时，取工时最多的十项列出来。

这里没有"负荷"该有的那个分母。 负荷是"已经用了多少 ÷ 一共能用多少"。分子有——每道工序本月做了多少小时。分母系统里没有：没有标准工时、没有可用机时、没有班制日历。

设备档案上倒有一格叫"设备能力"，还有一格"设备参数"。两格都是给人看的一句话，不是数字，全仓也没有任何一处计算读它们。

所以这块图形的真实含义是：本月哪几道工序做得最多。 想让它变成"哪道工序快撑不住"，缺的不是算法，是三样输入：每道工序的标准工时、每台设备每天可用机时、班组排班。这三样在制造业里都有标准做法，但在这一版系统里没有地方填。

日填报上有产量和工时两格，能算出每天每工时出多少件——这是唯一一处能算出"效率"的原始数据。它没有被拿去做任何对比。

20.5 算得快的那几笔，以及两处必须知道底细的估算

下面这些是真在算、当场能出、口径也写得明的：报价到订单的转化率、客单价、客户集中度（前五大客户占本月订单额的比例）、账龄分段（五段，天数是配置项）、应收周转天数、库存周转率、供应商集中度、采购执行率。

这几笔各自有坑，坑都在"分母取哪一段"。三处必须提前交底：

• 库存周转率是估的。 算法是本月领料总量除以一个"平均库存"，而这个平均库存取的是当前库存的一半——代码里那两个字就叫"简化"。真要做，得让库存按天留痕，再取区间平均。
• 采购到货及时率的"及时"是三十天。 判定条件是下单日期到交付日期不超过三十天，与供应商承诺的交期无关，也不看实际到货日。三十天内交付的算及时。这个数在选型对比时不能直接拿去和别家的"准时交付率"比，两边不是一个定义。
• 应收周转天数在月初会跳。 它的分母是"本月至今的订单额除以已过天数"。月初第一天，分母就是一张单的金额，数会异常大；月末才稳。它旁边的"未开票金额"是本月订单额减本月开票额，跨月开票会被抹成零。

至于产值那格：本月产值是按工单的计划完工日期归到当月的，不看实际哪天完工。所以一张拖到下月才真完工的工单，会算在原来那个月里。交期达成率已经改成按实际完工时间算了，这一处还是老的。同一个看板上的两个生产数字，一个用真时间，一个用计划时间。

20.6 这一章不做的事

• 不做交期预测。 不给"预计完成日期"，也不给"延误概率"。
• 不做自动核价与报价建议。 价格是人定的，系统只记下是谁定的、什么时候定的。
• 不做产能平衡与排产。 这一点第十章已经写死：系统不排产。
• 不做物料需求计划倒排。 有物料清单和用量损耗，但没有按交期反推的缺料时点。
• 不做成本还原与差异分析。 没有标准成本，也就没有"实际比标准超了多少"。

20.7 今晚能定的三条

1. 给"能不能按时交"定一个土办法。 拿现有数据就够：按剩余工序报工速度对一下历史同产品的实际周期。这个判断现在在人脑子里，先把它写成一张纸的算法，比等系统预测更值钱。
2. 决定要不要给物料填一个价。 有了价，物料清单成本、劣质成本金额、毛利这三笔才打得开。填"最近一次采购价"还是"标准价"，选一个定死，别两套并存。没有价，成本这件事就只能靠人。
3. 把看板上那三个估算数标出来。 库存周转率、采购及时率、应收周转天数，在没人改算法之前，在图上写一句它是怎么算的。最怕的是财务拿那个"及时率"去考核采购——它量的是三十天内交付。

这一章能定的事就一句：当场能算的账都算给你，但算的是过去；面向未来的那一步差的是输入和一次计算，不是差一个模型。